Farrel Gibran’s Blog

Perubahan lingkungan organisasi – eksternal maupun internal – adalah suatu keniscayaan, dahulu maupun sekarang. Namun di masa sekarang, kecepatan dan intensitas perubahan lingkungan tersebut pada umumnya berlangsung begitu tinggi, penuh dinamika dan turbulensi. Bahkan, seringkali bersifat diskontinyu sehingga bukan saja menyulitkan, tetapidapat mengancam keberlangsungan hidup suatu organisasi.

Jelaslah, perubahan lingkungan (environmental change) akan mengakibatkan tekananpada organisasi untuk melakukan perubahan organisasional (organizational change). Di tengah kuatnya arus perubahan lingkungan, tanpa perubahan diri secara tepat dan signifikan organisasi tersebut niscaya akan terseok, bahkan akan mati terlindas hukum besi perubahan.

George dan Jones (2002)menyebutkan sejumlah faktor lingkungan eksternal yang mendorong perubahan, yakni kekuatan kompetisi, kekuatan ekonomi, kekuatanpolitik, kekuatan globalisasi, kekuatan sosial-demografik, dan kekuatan etikal. Dewasa ini persaingan dalam dunia bisnis berlangsung semakin sengit. Dinamika ekonomi dan politik nasional, regional maupun global bergerak sangat fluktuatif dan penuh kejutan. Globalisasi ekonomi dan budaya yang dipicu oleh perkembangan pesat teknologi informasi dan transportasi telah menyebabkan dunia ini bagaikan desa global (global village). Perubahan struktur demografik dan sosial berlangsung secara sangat signifikan. Dan di tengah semua itu mencuat pula di sana-sini kesadaran etik masyarakat yang menuntut ditegakkannya perilaku etis dalam dunia kerja, bisnis, dan politik.

Sementara, pada lingkungan internal organisasi, perubahan-perubahan yang terjadi pada nilai-nilai, etos kerja, kompetensi maupun aspirasi karyawan juga mengharuskan respons organisasional yang tepat. Makin tingginya tingkat pendidikan rata-rata karyawan, misalnya,akan menyebabkan meningkatnya aspirasi dan tuntutan mereka dalam bekerja. Mereka pada umumnya mengharapkan perlakuan kerja yang lebih manusiawi, peluang aktualisasi diri yang lebih besar, suasana kerja yang lebih menyenangkan, cara kerja yang lebih fleksibel, pemberian reward yang lebih adil dan lebih motivatif, kesempatan karir yang lebih terbuka, dan sebagainya.

Hambatan-hambatan Perubahan

Namun, perubahan organisasional bukanlah hal yang mudah dilakukan. Ada banyak kendala yang bisa menghadang dan memacetkan program-program perubahan. Sejumlah kendala yang ditengarai oleh George dan Jones (2002:645-646) adalah: (1) kendala-kendala sistem keorganisasian dan kekuasaan, (2) perbedaan-perbedaan dalam orientasi fungsional dan struktur organisasi yang mekanistik, (3) kelembaman (inertia) kultur organisasi, (4) norma dan kohesivitaskelompok, (5) pemikiran kelompok (group think) dan kendala-kendala individual, seperti ketidaksiapan yang mengakibatkan rasaketidakpastian, kekhawatiran, ketidakamanan, persepsi selektif, dan retensi kebiasaan.

Mekanisme yang telah tertanam untuk menghasilkan kemantapan dalam beroperasinya suatu organisasi — yang diberlakukan dalam sistem seleksi karyawan, sistem pelatihan, sistem penilaian kinerja, sistem reward dan punishment, sistem informasi, sistem keuangan, sistem pengambilan keputusan, dan lain-lain — akan menghasilkan suatu inertia ketika menghadapi perubahan. Pola hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan dan mendatangkan sejumlah privileges bagi para pelakunya juga dapat menghambat upaya perubahan yang mengarah pada redistribusi wewenang pengambilan keputusan. Para manajer dan supervisor yang menikmati kewenangan yang luas mungkin merasa terancam dengan akan diberlakukannya sistem pengambilan keputusan partisipatif atau diterapkannya tim kerja swakelola.

Orientasi fungsional yang berbeda pada tiap-tiap departemen atau bagian organisasi juga dapat mempersulit terbangunnya kesamaan visi perubahan. Sebagai contoh, departemen keuangan yang lebih berorientasi pada efisiensi biaya mungkin akan menolak ide perubahan teknologi yang diusulkan departemen produksi yang ingin mengejar kuantitas dan kualitas poduksi yang lebih tinggi yang akan berakibat pada meroketnya anggaran. Contoh lain, usulan perubahan desain produk oleh departemen pemasaran berdasarkan hasil riset pasar, bisa jadi kurang direspons positif oleh departemen produksi jika dirasa hanya akan menimbulkan kerepotan dalam proses produksi. Begitulah, masing-masing departemen atau divisi cenderung mengedepankan kepentingan atau mission diri sendiri. Validitas gagasan perubahan akan dinilai pertama-tama dari sudut pandang kepentingan masing-masing. Biasanya, egoisme departemental atau divisional tersebut tumbuh subur dalam struktur organisasi yang mekanistik.

Budaya organisasi, sebagaimana disebutkan hampir 60 tahun yang lalu oleh Selznick (1948), merupakan variabel independen yang sangat memengaruhi perilaku karyawan.Nilai-nilai yang sudah terlembagakan melalui praktik perilaku organisasional dalam kurun waktu yang cukup lama akan menjadi panduan otomatis perilaku para karyawan. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat, yakni yang ditandai dengan dipegang dan dianutnya nilai-nilai inti organisasi secara intensif dan secara luas oleh anggota organisasi tersebut (Wiener, 1988), akan menyulitkan suatu perubahan organisasional yang menuntut berubahnya nilai-nilai inti tersebut. Dengan demikian, suatu organisasi yang sudah berpuluhtahun mempraktikkan nilai-nilai budaya korup, etos kerja medioker atau bahkan minimalis, dan business ethics yang rendah sudah barangtentu tidak mudah untuk berubah menjadi organisasi yang berbudaya etis, menjunjung tinggi nilai-nilai moral, beretoskerja tinggi, dan berorientasi pada keunggulan.

Kelompok-kelompok kerja, formal maupun non-formal juga dapat menjadi penghalang upaya perubahan. Individu-individu yang ingin mengubah perilaku kerjanya besar kemungkinan akan dihambat oleh norma kelompok yang tidak sejalan. Tekanan kelompok dapat mengerem usaha-usaha individual maupun program perubahan organisasional. Kelompok-kelompok dengan kohesivitas tinggi yang merasa terancam akan kehilangan kenyamanannya atas penguasaan suatu sumber daya organisasi mungkin akan melakukan perlawanan.

Kebiasaan berpikir para pimpinan dan segenap karyawan dalam menganalisis situasi dan merespons masalah dapat memerangkap mereka dalam pola-pola pikir konvensional-organisasional (group think). Hal itu akan cenderung menghalangi munculnya pemikiran segar yang diperlukan untuk perubahan. Dalam keadaan demikian, penglihatan masalah dari sudut pandang yang berbeda dan pengajuan alternatif solusi yang sama sekali lain, sulit muncul. Gagasan-gagasan baru, darimanapun datangnya, cenderung dicurigai.

Akhirnya, hambatan perubahan juga sering muncul dari keengganan individual yang berasal dari faktor kebiasaan, ketidaksiapan, terusiknya rasa aman, kekhawatiran akan berkurangnya penghasilan dan bertambahnya kerepotan, ketakutan terhadap hal-hal yang belum dikenali, dan persepsi negatif yang berasal dari informasi mengenai kegagalan-kegagalan upaya perubahan.

Bidang Sasaran Perubahan

Pada dasarnya ada empat bidang organisasional yang bisa menjadi sasaran perubahan, yaitu struktur organisasi, teknologi, setting fisik, dan sumber daya manusia(Robertson et. al., 1993).

Hal-hal yang bersifat struktural seperti pembagian kerja, sistem-sistem operasi, rentang kendali, dan desain organisasi jika dirasa sudah tidak lagi sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada dapat diubah.Dapat dipertimbangkan perlunya dilakukan perubahan uraian pekerjaan (job description), pengayaan pekerjaan (job enrichment), pelenturan jam kerja, dan penerapan sistem imbalan yang lebih berbasis kinerja atau profit sharing. Tanggungjawab departemental dapat digabung demi keefektifan dan efisiensi. Beberapa lapisan vertikal dapat dihilangkan dan rentang kendali diperlebar demi mengurangi birokratisasi dan menambah daya responsi organisasi terhadap dinamika lingkungan. Aturan-aturan/prosedur yang dirasa menghambat kinerja bisa dipangkas, diganti dengan aturan-aturan/prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan standardisasi. Proses pengambilan keputusan juga dapat dipercepat dengan meningkatkan desentralisasi. Bahkan, jika desain organisasi dengan struktur sederhana (simple structure) dinilai tidak lagi memadai, perlu dipertimbangkan memodifikasinya menjadi stuktur matriks, struktur tim, atau bentuk lainnya.

Mengubah teknologi seringkali diperlukan demi efektivitas kerja karyawan dan peningkatan kinerja organisasi. Perubahan teknologis biasanya meliputi mesin-mesin, peralatan kerja, metode kerja, dan yang paling mencolok dewasa ini adalah otomatisasi atau komputerisasi. Otomatisasi menggantikan orang dengan mesin yang dapat bekerja lebih cepat, lebih akurat dan lebih murah. Sistem informasi yang canggihmemudahkan pengelolaan dan pemanfaatan informasi secara menakjubkan.

Mengenai perubahan setting fisik, bukti empirik menunjukkan bahwamemang tidak sertamerta hal itu berdampak besar pada kinerja individu maupun organisasi (Steele, 1986).Meskipun demikian, setting fisik tertentu terbuktidapat membantu atau merintangi karyawan-karyawan tertentu dalam berkinerja, sehingga dengan mengubahnya secara tepat kinerja karyawan dan organisasi dapat ditingkatkan (Porras dan Robertson, 1992).Tata letak ruang kerja dan peralatan sertadesain interior yang dirancang dengan baik akan membantu membangun suasana dan keefektifan kerja. Karyawan akan mudah saling berkomunikasi dalam ruang kantor dengan desain terbuka, tanpa sekat-sekat dan dinding. Kenyamanan untuk produktivitas kerja juga dipengaruhi oleh intensitas pencahayaan, suhu ruangan, kebisingan, kebersihan, dekorasi maupun warna dinding.

Akhirnya, bidang sasaran perubahan yang paling crucial adalah sumber daya manusia (SDM), baik secara individual, kelompok maupun keseluruhan anggota organisasi. Sebagai asset terpenting dan faktor kunci keberhasilan suatu organisasi, SDM perlu mendapat perhatian dan pengelolaan lebih khusus. Perubahan SDM bisa terjadi meliputi penggantian orang (turnover), mutasi, promosi, demosi; perubahan sikap, motivasi, dan perilaku kerja; peningkatan pengetahuan dan ketrampilan kerja; dan perubahan nilai-nilai budaya organisasional yang menjadi dasar acuan perilaku segenap anggota organisasi.

Kepemimpinan yang Diperlukan untuk Perubahan

Mengingat pentingnya upaya perubahan organisasional di tengah lingkungan yang berubah cepat dan bahkan acapkali bersifat diskontinyu, dan mengingat strategis dan krusialnya bidang-bidang sasaran perubahan serta kompleksnya faktor-faktor yang dapat merintangi upaya perubahan, maka perubahan organisasional seringkali tidak dapat dibiarkan terjadi secara “alamiah” saja. Perubahan seringkali perlu dirancang, direkayasa dan dikelola oleh suatu kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan — sebagai agen perubahan.

Perubahan memerlukan kepemimpinan yang kuat dari segi otoritas yang dimilki maupun dari segi kepribadian dan komitmen karena memimpin perubahan dengan segala kompleksitas permasalahan dan hambatannya memerlukan power, keyakinan, kepercayaan diri, dan keterlibatan diri yang ekstra. Seperti yang disebutkan oleh Zaleznik (1986), seorang pemimpin tidak boleh bersikap impersonal, apalagi pasif terhadap tujuan-tujuan organisasi, melainkan harus mengambil sikap pribadi dan aktif. Dengan begitu ia tidak akan mudah patah oleh hambatan dan perlawanan. Ia justru akan bergairah menghadapi tantangan perubahan yang dipandangnya sebagai batu ujian kepemimpinannya (Maxwell, 1995).

Pemimpin perubahan juga harus visioner karena ia harus sanggup melihat cukup jauh ke depan ke arah mana kapal organisasi harus bergerak. Kotter (1990) menyebutkan bahwa memimpin perubahan harus dimulai dengan menetapkan arah setelah mengembangkan suatu visi tentang masa depan, dan kemudian menyatukan langkah orang-orang dengan mengomunikasikan penglihatannya dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Semua itu dilakukan tanpa harus bersikap otoriter. Namun, meskipun ia mengundang partisipasi pemikiran dari anggota, tongkat kepemimpinan tetaplah berada di tangannya.

Kecerdasan juga sangat diperlukan untuk kepemimpinan perubahan. Tanpa kecerdasan yang baik, ia akan mudah terombang-ambing dalam kebingungan. Kecerdasan sangat diperlukankarena pemimpinharus pandai memilih strategi dan menetapkan program-program perubahan dan mengilhami teknik-teknik pengatasan masalah yang sesuai dengan situasi dan kondisi organisasional yang ada berserta dinamikanya.Kecerdasan yang diperlukan dalam hal ini adalah kecerdasan yang multi-dimensional, yang pada intinya meliputi kecerdasan intelektual, kecerdasan emosional, dan kecerdasan spiritual. Dengan kecerdasan intelektual berarti ia memiliki pengetahuan, wawasan, dan kreativitas berpikir yang diperlukan. Dengan kecerdasan emosional berarti ia pandai mengelola emosi diri maupun emosi orang lain, sehingga proses perubahan dapat berjalan efektif (Cooper dan Sawaf, 1997). Dan dengan kecerdasan spiritual berarti ia memiliki kesadaran etis yang tinggi sehingga tujuan perubahan tidak semata demi peningkatan efektivitas organisasi namun juga demi tertunaikannya tanggungjawab moral dan etik (moral & ethical responsibility)kepada semua stakes-holders (Hendricks dan Ludeman, 2003).

Sebagai syarat keempat, yang lebih spesifik untuk kepemimpinan di tengah dunia yang berubah, adalah perilaku kepemimpinan yang berorientasi pengembangan, yaitu kepemimpinan yang menghargai eksperimentasi, mengusahakan munculnya gagasan-gagasan baru, dan menimbulkan serta melaksanakan perubahan (Ekvall dan Avronen, 1991). Pemimpin demikian akan mendorong ditemukannya cara-cara baru untuk menyelesaikan urusan, melahirkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mendorong anggota untuk memulai kegiatan baru.

Begitulah, di tengah gencarnya perubahan lingkungan, tanpa upaya perubahan organisasional yangtepat di bawah kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan, suatu organisasi akan berjalan terseok, bahkan mungkin akan mati didera kuatnya arus perubahan.

Kepemimpinan sesungguhnya tidak ditentukan oleh pangkat atau pun jabatan seseorang. Kepemimpinan adalah sesuatu yang muncul dari dalam dan merupakan buah dari keputusan seseorang untuk mau menjadi pemimpin, baik bagi dirinya sendiri, bagi keluarganya, bagi lingkungan pekerjaannya, maupun bagi lingkungan sosial dan bahkan bagi negerinya.

Oleh ARIBOWO PRIJOSAKSONO

Hal ini dikatakan dengan lugas oleh seorang jenderal dari Angkatan Udara Amerika Serikat:

”I don’t think you have to be
wearing stars on your shoulders or a title to be a leader. Anybody who wants to raise his hand can be a leader any time.”
—General Ronal Fogleman, US Air Force—

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out).
Ketika pada suatu hari filsuf besar Cina, Lao Tsu, ditanya oleh muridnya tentang siapakah pemimpin yang sejati, maka dia menjawab:
As for the best leaders, the people do not notice their existence.
The next best, the people honour
And praise.
The next, the people fear, And the next the people hate.
When the best leader’s work is done, The people say, ‘we did it ourselves’.

Justru seringkali seorang pemimpin sejati tidak diketahui keberadaannya oleh mereka yang dipimpinnya. Bahkan ketika misi atau tugas terselesaikan, maka seluruh anggota tim akan mengatakan bahwa merekalah yang melakukannya sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator, dan maximizer.
Konsep pemikiran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mungkin tidak bisa diterima oleh para pemimpin konvensional yang justru mengharapkan penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mereka yang dipimpinnya. Semakin dipuji bahkan dikultuskan, semakin tinggi hati dan lupa dirilah seorang pemimpin. Justru kepemimpinan sejati adalah kepemimpinan yang didasarkan pada kerendahan hati (humble).
Pelajaran mengenai kerendahan hati dan kepemimpinan sejati dapat kita peroleh dari kisah hidup Nelson Mandela. Seorang pemimpin besar Afrika Selatan, yang membawa bangsanya dari negara yang rasialis, menjadi negara yang demokratis dan merdeka.
Saya menyaksikan sendiri dalam sebuah acara talk show TV yang dipandu oleh presenter terkenal Oprah Winfrey, bagaimana Nelson Mandela menceritakan bahwa selama penderitaan 27 tahun dalam penjara pemerintah Apartheid, justru melahirkan perubahan dalam dirinya. Dia mengalami perubahan karakter dan memperoleh kedamaian dalam dirinya. Sehingga dia menjadi manusia yang rendah hati dan mau memaafkan mereka yang telah membuatnya menderita selama bertahun-tahun.
Seperti yang dikatakan oleh penulis buku terkenal, Kenneth Blanchard, bahwa kepemimpinan dimulai dari dalam hati dan keluar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Perubahan karakter adalah segala-galanya bagi seorang pemimpin sejati. Tanpa perubahan dari dalam, tanpa kedamaian diri, tanpa kerendahan hati, tanpa adanya integritas yang kokoh, daya tahan menghadapi kesulitan dan tantangan, dan visi serta misi yang jelas, seseorang tidak akan pernah menjadi pemimpin sejati.

Karakter Seorang Pemimpin Sejati
Setiap kita memiliki kapasitas untuk menjadi pemimpin. Dalam tulisan ini saya memperkenalkan sebuah jenis kepemimpinan yang saya sebut dengan Q Leader. Kepemimpinan Q dalam hal ini memiliki empat makna. Pertama, Q berarti kecerdasan atau intelligence (seperti dalam IQ – Kecerdasan Intelektual, EQ – Kecerdasan Emosional, dan SQ – Kecerdasan Spiritual). Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki kecerdasan IQ—EQ—SQ yang cukup tinggi. Kedua, Q Leader berarti kepemimpinan yang memiliki quality, baik dari aspek visioner maupun aspek manajerial.
Ketiga, Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki qi (dibaca ‘chi’ – bahasa Mandarin yang berarti energi kehidupan). Makna Q keempat adalah seperti yang dipopulerkan oleh KH Abdullah Gymnastiar sebagai qolbu atau inner self. Seorang pemimpin sejati adalah seseorang yang sungguh-sungguh mengenali dirinya (qolbu-nya) dan dapat mengelola dan mengendalikannya (self management atau qolbu management).
Menjadi seorang pemimpin Q berarti menjadi seorang pemimpin yang selalu belajar dan bertumbuh senantiasa untuk mencapai tingkat atau kadar Q (intelligence – quality – qi — qolbu) yang lebih tinggi dalam upaya pencapaian misi dan tujuan organisasi maupun pencapaian makna kehidupan setiap pribadi seorang pemimpin.
Untuk menutup tulisan ini, saya merangkum kepemimpinan Q dalam tiga aspek penting dan saya singkat menjadi 3C , yaitu:
1. Perubahan karakter dari dalam diri (character change)
2. Visi yang jelas (clear vision)
3. Kemampuan atau kompetensi yang tinggi (competence)
Ketiga hal tersebut dilandasi oleh suatu sikap disiplin yang tinggi untuk senantiasa bertumbuh, belajar dan berkembang baik secara internal (pengembangan kemampuan intrapersonal, kemampuan teknis, pengetahuan, dll) maupun dalam hubungannya dengan orang lain (pengembangan kemampuan interpersonal dan metoda kepemimpinan).
Seperti yang dikatakan oleh John Maxwell: ”The only way that I can keep leading is to keep growing. The day I stop growing, somebody else takes the leadership baton. That is the way it always it.” Satu-satunya cara agar saya tetap menjadi pemimpin adalah saya harus senantiasa bertumbuh. Ketika saya berhenti bertumbuh, orang lain akan mengambil alih kepemimpinan tersebut.
Sumber : http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2002/083/man01.html

Dalam dunia Leadership, sering kita dengar mengenai gaya-gaya kepemimpinan. Style of Leadership. Disini saya ingin memberikan gambaran mengenai beberapa leadership style dari salah satu referensi dalam Strategic Leadership. Salah satu faktor pembentuk Leadership style adalah Emotional Intelligent (EI) seseorang. Dari kecenderungan EI tertentu maka akan membentuk perilaku tertentu. Saya rasa setiap orang punya kecenderungan EI sendiri-sendiri dan ini mungkin bisa disebut “Gawan Bayi”.

Tujuan utama seorang Pemimpin memahami Leadership Style adalah supaya kepempinan dia efektif. Efektif di sini harus ada indikatornya. Yang paling mudah adalah “Financial Performance”. Namun ini bukan satu-satunya indikator yang valid. Perlu diperdalam dengan indikator lainnya. Dari Leadership Style ini akan memberikan dampak yang berbeda-beda. Atmosphere perusahaan yang tercipta pun akan lain-lain. Pengaruh leadership style terhadap lingkungan perusahaan disebut “Climate”. Aspek-aspek dalam climate ada berbagai hal : Flexibility, Responsibility, Reward, Clarity dan Commitment. Karena saya belum banyak belajar tentang faktor-faktor climate secara spesifik maka saya jelaskan saja pengaruh climate secara general terhadap environment organisasi.

Ada 6 Leadership Style :

Coercive Style (Do What I Tell You!)
1. Kata mudahnya adalah suka nyuruh
2. Ini style yang kurang direkomendasikan karena Climate Effect nya : Negative
3. Gaya ini akan mematikan inovasi dan kreasi orang
4. Meskipun negatif ini bisa saja pas untuk : ketika perusahaan sedang krisis (extreme), menghadapi business habit yang buruk, menghadapi problem people
5. Sebaiknya tidak digunakan untuk long term, karena akan menghancurkan image si pemimpin karena tidak disukai

Authoritative Style (Come With Me…)
1. Pada umumnya gaya ini cocok untuk any business situation dan most recommended
2. Climate yang terbentuk : Strongly Positive
3. Ini tipe yang mobilize people toward a vision
4. Dia mencoba memberikan pemahaman yang kuat ke karyawan bahwa antara hubungan pekerjaaan yang dia lakukan dengan visi perusahaan adalah selaras. Karyawan untung, perusahaan untung
5. Let people devise their own way (biarkan karyawan mencari cara yang terbaik untuk diri mereka sendiri)
6. Meskipun ini yang dianggap terbaik, perlu diperhatikan bahwa ini kurang pas kalau dia bekerja dengan orang expert. Karena dianggap atasan kurang kredible dan membiarkan anak buah tanpa arahan

Affiliate Style (People Come First)
1. Ini tipe yang berusaha membangun ikatan (bond) yang kuat antara dirinya dengan karyawan
2. Berupaya menciptkan sense of belonging karyawan terhadap perusahaan dan akan bagus untuk membangun loyalty
3. Menciptakan suasana trust one another
4. Bisa digunakan untuk motivate people during stressful moment. Misalkan ketika sebelumnya dipimpin oleh seorang pemimpin yang ditaktor atau coercive , maka diperlukan gaya kepemimpinan yang dekat dengan karyawan untuk membangun hubungan emosional
5. Disini umumnya dilakukan oleh Leader yang memiliki Emotional Intelligent dalam hal Communication dan Building Relationship yang tinggi
6. Climate yang terbentuk : Positive

Democratic Style (What Do You Think)
1. Ini tipe yang mau meluangkan waktu (spending time) untuk mendengarkan orang lain
2. Dia berusaha untuk menggali pendapat dan masukan dari karyawan (Kalau menurun anda bagaimana….)
3. Create concensous through participant
4. Harus hati-hati juga jika digunakan dalam situasi pengambilan keputusan yang segera maka gaya ini kurang pas
5. Kekurangan (drawback) nya adalah : meningkatkan (escalate) conflict, bisa terkesan leaderless, dan bisa jadi nanti malah endless meeting
6. Climate yang terbentuk : Positive
7. Pemimpin yang menggunakan gaya ini perlu EI yang kuat dalam hal : communication, team ledership, collaboration

Pacesetting Style (Do As I Do, Now)
1. Ini bisa dibilang tipe Idealis/Perfectionis
2. Dia menganggap orang lain mampu seperti dirinya
3. Biasanya dia set high standar for performance (standar tinggi)
4. Bisa cocok ketika mengharapkan quick result dan karyawan harus highly motivated dan sangat kompeten
5. Kalau karyawan bilang tidak mampu maka jawaban dia “Berarti aku menempatkan orang yang salah…and you Fired hehe”
6. Climate yang terbentuk : Negative

Coaching Style (Try this…)
1. Tujuan dia adalah develop people for future
2. Dia berusaha membantu dan membimbing karyawan untuk perbaikan
3. Style ini akan bagus untuk tujuan jangka panjang
4. Gaya ini akan work when employee already aware of their weakness and would like to improve (memang ingin berubah). Kalau sudah tipe gak mau diajari maka tidak akan efektif
5. Problem dari style ini adalah menyita waktu
6. Climate yang terbentu : Positive

Nah dari ulasan berbagai Leadership Style kita bisa ambil beberapa yang memberikan dampat (climate) positif yaitu : Authoritative, Affiliative, Democratic dan Coaching. Satu hal lagi yang sangat penting adalah kita tidak bisa hanya memanfaatkan satu Style untuk menciptakan kepemimpinan yang efektif. Perlu kombinasi dari beberapa. Lebih bagus lagi bisa menguasai semuanya. Kalau menguasai 6 gaya tersebut maka Dia sudah mencapai Ilmu Tertinggi Strategic Leadership. Kalau dalam film dia adalah seoarang Avatar yang mampu mengusai semua unsur kekuatan (earth, fire, water, air). Jadi ingin posting cerita tentang Aang The Last Air Bender hehe. Btw saya mengikuti film ini dengan beli DVD nya, habis kalau nonton di TV dikit-dikit iklan dan sering miss episode nya.

Ada suggestion kalau kita tidak mampu menguasai semuanya : 1. Menambah perbendaharaan (repertory), 2. membangun team dimana emotional intelligent anggota nya saling melengkapi.

Sumber : http://tips-trik-marketing.blogspot.com/2008/07/gaya-kepemimpinan-dan-pengaruhnya.html

Ukuran Emotional Intellegence seseorang adalah EQ (Emotional Quotient), yang sering dipakai sebagai salah satu tolok ukur faktor sukses. Bahkan kini sering dianggap lebih penting dari IQ (Intellectual Quotient). IQ umumnya berhubungan dengan kemampuan berpikir kristis dan analistis dan diasosiasikan dengan otak kiri, sedangkan EQ lebih banyak berhubungan dengan perasaan dan emosi dan otak kanan.
Dalam sebuah survey besar pada ratusan perusahaan besar Amerika, diselidiki faktor2 apa yang membuat seseorang pimpinan atau manager menjadi jauh lebih berhasil dari yang lain. Ternyata bukanlah perbedaan kemampuan teknis atau kemampuan analisa yang penting, tapi justru hal hal yang berkaitan dengan emosi dan perasaan dan hubungan personal. Empat hal yang paling menonjol adalah:

• Kemauan dan keuletan untuk mencapai tujuan,
• kamauan mengambil initiative baru,
• kemampuan bekerjasama dan
• kemampuan memimpin team.

Secara umum ada enam tipe kepemimpinan.

1. Visionary, atau Kepemimpian dengan Visi, yang mampu membawa orang pada tujuan impian bersama. Tipe ini dibutuhan pada saat terjadinya ketidak pastian atau dibutuhkannya perubahan.
2. Coaching, atau Gaya Pembinaan, yang lebih mengutamakan hubungan inter-personal seorang dengan seorang untuk mencapai tujuan organisasi, lebih pas untuk melestarikan kemapanan.
3. Affiliate, atau Kepemimpinan Kerja sama, yang lebih mengutamakan harmoni, sangat bagus untuk masa2 susah dan memotivasi team yang sedang dalam krisis.
4. Democratic, Kepemimpinan Demokrasi, mengedepankan pendapat dan pandangan semua orang, konsesus dan keinginan bersama adalah pendapat tertinggi.
5. Pacesetting, Kepemimpian Memacu Kemajuan, sangat dibutuhkan untuk memotivasi team dalam mengejar ketinggalan atau untuk mencapai target yang luar biasa.
6. Commanding, atau Kepemimpian Otoriter, yang lebih umum dipakai untuk mengatasi kemelut internal.

Dari enam tipe kepemimpian itu, empat yang pertama lebih mementingkan Emotional Intelligence, dan lebih sering berhasil dari pada dua yang terakhir. Pemakaian dua tipe terakhir haruslah dijalankan dengan sangat berhati hati, karena dalam pelaksanaanya sering membawa hasil buruk. Hanya pada situasi khususlah kedua tipe tersebut boleh digunakan dengan hati hati. Seorang pemimpin dapat saja memiliki dan memakai beberapa tipe gaya kepemimpinan yang berbeda untuk keadaan dan saat yang berbeda.

Kepemimpian dapat diajarkan dan dilatih, dan bukan didapat sejak dari lahir. Hal ini sering diperdebatkan, dan secara ilmiah telah dibuktikan pada banyak survey bahwa dengan pelatihan dan dalam iklim yang menunjang, seseorang dapat berkembang dan menjadi pemimpin yang baik.

Emosi bagaikan virus, dia menular secara tidak disadari dalam sebuah organisasi atau perusahaaan. Senyum adalah hal sederhana yang menebarkan virus baik, tertawa lebih baik lagi karena membuat kita dan orang lain menjadi rilek dan merasa tentram. Sebuah studi membuktikan bahwa tertawa membawa dampak sangat positip dalam dunia usaha dan menigkatkan produktivitas secara mencolok. Sebaliknya emosi negatip seperti iri, dengki, curiga, saling menyalahkan juga akan menular cepat dan mengakibatkan kerugian besar.

Ada lima langkah untuk seseorang dapat maju menjadi pemimpin yang lebih baik.

1. Pertama dia harus mempelajari impian ideal tentang dirinya sendiri. Ini dapat dilakukan dengan misalnya mencoba secara serius berpikir apa yang ingin dicapai lima belas tahun yang akan datang. Memikirkan segala aspek secara detail, terutama tentang kwalitas kepemimpinannya.
2. Kedua, melihat dirinya sendiri saat ini secara jujur dan terbuka. Bercermin dan menganalisa secara kritis akan dirinya. Dan mulai menulis kwalitas apa saja yang belum dipunyai dengan membandingkan keadaan impian dengan kenyataan sekarang.
3. Ketiga mulai membuat agenda kerja tentang apa yang harus dipelajari dan dilatih untuk mencapai idealnya.
4. Keempat mulai melangkah dan melakukan langkah langkah tersebut baik melalui pelatihan, pemikiran, penajaman perasaan dan penyempurnakan diri.
5. Kelima mencari orang yang dapat diajak untuk membantu memperlancar dan mengawasi perubahan dirinya menuju perbaikan tersebut.

Motivasi untuk mau berubah adalah sebuah kunci yang perlu ada. Orang tidak akan bisa berubah kalau tidak ada kemauan keras untuk itu. Sering dibutuhkan sebuah kejadian besar dalam perjalanan hidup seseorang untuk dapat merasakan kebutuhan akan perubahan dalam dirinya. Harus ada sebuah harapan impian yang memang benar benar diinginkannya untuk membuat seseorang mau melewati kesakitan dan beratnya beban perbaikan.Pemimpin sering dikelilingi oleh kepalsuan yang diciptakan oleh bawahannya yang sekedar ingin menyenangkan pimpinannya saja. Dibutuhkan sebuah kemauan untuk melihat dirinya secara lebih jujur dan terbuka untuk menyadarkan seseorang.

Untuk dapat memiliki kompetensi dalam Kepemimpinan Emotional Intelligence, kita perlu memulai dengan penyadaran diri kita dan melakukan managemen diri sendiri secara sadar. Menyadari akan emosi emosi kita, dan secara tepat menilai emosi diri kita serta memiliki kepercayaan diri untuk melakukan perbaikan. Mulai dari kontrol diri sendiri, bersikap tenang dalam situasi apapun, memiliki keterbukaan dan kejernihan emosi, serta kemampuan adaptasi terhadap lingkungan dan tetap fokus pada hal hal yang positip. Optimisme dan kemauan melakukan inisiatip penting untuk dapat mencapai kemajuan pribadi dan menghasilkan pancapaian yang maksimal.

Dalam hubungan dengan sekeliling kita, kita perlu memiliki empati, kemampuan menangkap dan menyelaraskan emosi kita dengan emosi orang lain atau lingkungan kita. Kita harus memiliki keterbukaan dan kepekaan akan sekeliling kita, dan mau memberikan layanan emosi pada sekeliling kita. Kemampuan kita menjadi inspirasi bagi bawahan, kemampuan memberi dampak positip dan kemampuan untuk membimbing dan menumbuhkan jiwa bawahan kita. Penyelesaian pertikaian yang adil dan baik, membuat kerja team menjadi lebih efektip dan kemampuan menjadi katalis perubahan dalam organisasi adalah tanda kematangan kita dalam kepemimpinan Emotional Intelligence kita.

Bagimana cara belajar untuk memajukan EQ kita? Pelatihan formal saja tidaklah cukup. Stealth Learning, mengambil nama pesawat Amerika yang tidak dapat dideteksi oleh radar, merupakan cara terbaik. Belajar secara diam diam dan tidak diketahui orang lain, dalam kehidupan sehari hari kita. Memperbaiki emosi kita dan menjalankan kehidupan dengan nilai nilai positip secara bertahap tapi pasti, dalam tindakan sehari hari.

Pemimpin yang baik harus dapat mengambil emosi emosi yang baik dari bawahan dan perusahaan dan memperpanjang gaungnya serta menyelaraskan seluruh iklim budaya organisasinya pada nilai nilai positip dari emosi emosi tersebut.

Apa sih yang membuat anak buah, karyawan, atau bawahan itu mau mendengarkan gaya kepemimpinan Anda?

Ada tujuh karakter penting yang membuat seorang pemimpin dianut oleh karyawan atau bawahannya. Tujuh karakter penting itu saling terkait antara satu dengan yang lain. Sehingga ketujuh karakter ini tidak bisa dipisahkan. Apa saja tujuh hal itu?

Pertama, bila anda sebagai pemimpin memperlakukan mereka dengan rasa hormat. Tidak semua orang memang gila hormat, tetapi siapapun orangnya juga tidak mau untuk dihina. Kalau kita bisa memperlakukan karyawan atau bawahan kita dengan rasa hormat, maka mereka akan menghargai itu.

Kedua, seorang pemimpin harus bisa memberikan inspirasi kepada bawahannya. Pemimpin harus mampu memberikan inspirasi, visi, dan misi ke mana sebenarnya arah perjalanan kita. Kalau mau maju, apa pula yang diinginkan.

Ketiga, karyawan atau bawahan akan menurut bila Anda dapat mengajarkan sesuatu, memberikan sebuah ilmu atau kemampuan. Sehingga semuanya dapat belajar dan tumbuh menjadi karyawan yang lebih baik.

Keempat, pemimpin harus dapat mentoleransi sebuah kesalahan yang tentu saja bukan kesalahan yang sama dan telah dibuat berulang-ulang. Tetapi sebuah kesalahan yang terjadi sekali saja.

Kelima, pemimpin harus mau berkomunikasi dengan jujur dan terbuka. Karena kalau kita tidak mampu mengomunikasikan diri kita dengan bawahan, maka akan terjadi ketidakpastian dan salah paham di antara mereka.

Keenam, anak buah harus percaya terhadap apa yang dijalankan oleh pimpinannya. Kalau anak buah tidak percaya dan merasa bahwa pemimpinnya menipu, mau menangnya sendiri, mau enaknya saja, tetapi tidak mau bekerja dengan benar dan jujur, maka bawahannya tidak akan menurut.

Ketujuh, pimpinan harus mau melakukan apa yang telah diajarkan. Jadi kalau dia bilang harus hidup dengan baik, maka dia harus mempunyai cermin dari hidup yang baik itu. Kalau tidak, mereka akan menganggap Anda hanya berbicara tanpa memberikan contoh yang benar.

Pemimpin yang baik harus mempunyai ketujuh karakter tersebut. Semoga bermanfaat bagi Anda atau orang-orang di sekitar Anda.

(Ditulis dari Business Wisdom - Tanadi Santoso, yang disiarkan setiap hari di PASFM Radio Bisnis)