Farrel Gibran’s Blog

Perubahan lingkungan organisasi – eksternal maupun internal – adalah suatu keniscayaan, dahulu maupun sekarang. Namun di masa sekarang, kecepatan dan intensitas perubahan lingkungan tersebut pada umumnya berlangsung begitu tinggi, penuh dinamika dan turbulensi. Bahkan, seringkali bersifat diskontinyu sehingga bukan saja menyulitkan, tetapidapat mengancam keberlangsungan hidup suatu organisasi.

Jelaslah, perubahan lingkungan (environmental change) akan mengakibatkan tekananpada organisasi untuk melakukan perubahan organisasional (organizational change). Di tengah kuatnya arus perubahan lingkungan, tanpa perubahan diri secara tepat dan signifikan organisasi tersebut niscaya akan terseok, bahkan akan mati terlindas hukum besi perubahan.

George dan Jones (2002)menyebutkan sejumlah faktor lingkungan eksternal yang mendorong perubahan, yakni kekuatan kompetisi, kekuatan ekonomi, kekuatanpolitik, kekuatan globalisasi, kekuatan sosial-demografik, dan kekuatan etikal. Dewasa ini persaingan dalam dunia bisnis berlangsung semakin sengit. Dinamika ekonomi dan politik nasional, regional maupun global bergerak sangat fluktuatif dan penuh kejutan. Globalisasi ekonomi dan budaya yang dipicu oleh perkembangan pesat teknologi informasi dan transportasi telah menyebabkan dunia ini bagaikan desa global (global village). Perubahan struktur demografik dan sosial berlangsung secara sangat signifikan. Dan di tengah semua itu mencuat pula di sana-sini kesadaran etik masyarakat yang menuntut ditegakkannya perilaku etis dalam dunia kerja, bisnis, dan politik.

Sementara, pada lingkungan internal organisasi, perubahan-perubahan yang terjadi pada nilai-nilai, etos kerja, kompetensi maupun aspirasi karyawan juga mengharuskan respons organisasional yang tepat. Makin tingginya tingkat pendidikan rata-rata karyawan, misalnya,akan menyebabkan meningkatnya aspirasi dan tuntutan mereka dalam bekerja. Mereka pada umumnya mengharapkan perlakuan kerja yang lebih manusiawi, peluang aktualisasi diri yang lebih besar, suasana kerja yang lebih menyenangkan, cara kerja yang lebih fleksibel, pemberian reward yang lebih adil dan lebih motivatif, kesempatan karir yang lebih terbuka, dan sebagainya.

Hambatan-hambatan Perubahan

Namun, perubahan organisasional bukanlah hal yang mudah dilakukan. Ada banyak kendala yang bisa menghadang dan memacetkan program-program perubahan. Sejumlah kendala yang ditengarai oleh George dan Jones (2002:645-646) adalah: (1) kendala-kendala sistem keorganisasian dan kekuasaan, (2) perbedaan-perbedaan dalam orientasi fungsional dan struktur organisasi yang mekanistik, (3) kelembaman (inertia) kultur organisasi, (4) norma dan kohesivitaskelompok, (5) pemikiran kelompok (group think) dan kendala-kendala individual, seperti ketidaksiapan yang mengakibatkan rasaketidakpastian, kekhawatiran, ketidakamanan, persepsi selektif, dan retensi kebiasaan.

Mekanisme yang telah tertanam untuk menghasilkan kemantapan dalam beroperasinya suatu organisasi — yang diberlakukan dalam sistem seleksi karyawan, sistem pelatihan, sistem penilaian kinerja, sistem reward dan punishment, sistem informasi, sistem keuangan, sistem pengambilan keputusan, dan lain-lain — akan menghasilkan suatu inertia ketika menghadapi perubahan. Pola hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan dan mendatangkan sejumlah privileges bagi para pelakunya juga dapat menghambat upaya perubahan yang mengarah pada redistribusi wewenang pengambilan keputusan. Para manajer dan supervisor yang menikmati kewenangan yang luas mungkin merasa terancam dengan akan diberlakukannya sistem pengambilan keputusan partisipatif atau diterapkannya tim kerja swakelola.

Orientasi fungsional yang berbeda pada tiap-tiap departemen atau bagian organisasi juga dapat mempersulit terbangunnya kesamaan visi perubahan. Sebagai contoh, departemen keuangan yang lebih berorientasi pada efisiensi biaya mungkin akan menolak ide perubahan teknologi yang diusulkan departemen produksi yang ingin mengejar kuantitas dan kualitas poduksi yang lebih tinggi yang akan berakibat pada meroketnya anggaran. Contoh lain, usulan perubahan desain produk oleh departemen pemasaran berdasarkan hasil riset pasar, bisa jadi kurang direspons positif oleh departemen produksi jika dirasa hanya akan menimbulkan kerepotan dalam proses produksi. Begitulah, masing-masing departemen atau divisi cenderung mengedepankan kepentingan atau mission diri sendiri. Validitas gagasan perubahan akan dinilai pertama-tama dari sudut pandang kepentingan masing-masing. Biasanya, egoisme departemental atau divisional tersebut tumbuh subur dalam struktur organisasi yang mekanistik.

Budaya organisasi, sebagaimana disebutkan hampir 60 tahun yang lalu oleh Selznick (1948), merupakan variabel independen yang sangat memengaruhi perilaku karyawan.Nilai-nilai yang sudah terlembagakan melalui praktik perilaku organisasional dalam kurun waktu yang cukup lama akan menjadi panduan otomatis perilaku para karyawan. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat, yakni yang ditandai dengan dipegang dan dianutnya nilai-nilai inti organisasi secara intensif dan secara luas oleh anggota organisasi tersebut (Wiener, 1988), akan menyulitkan suatu perubahan organisasional yang menuntut berubahnya nilai-nilai inti tersebut. Dengan demikian, suatu organisasi yang sudah berpuluhtahun mempraktikkan nilai-nilai budaya korup, etos kerja medioker atau bahkan minimalis, dan business ethics yang rendah sudah barangtentu tidak mudah untuk berubah menjadi organisasi yang berbudaya etis, menjunjung tinggi nilai-nilai moral, beretoskerja tinggi, dan berorientasi pada keunggulan.

Kelompok-kelompok kerja, formal maupun non-formal juga dapat menjadi penghalang upaya perubahan. Individu-individu yang ingin mengubah perilaku kerjanya besar kemungkinan akan dihambat oleh norma kelompok yang tidak sejalan. Tekanan kelompok dapat mengerem usaha-usaha individual maupun program perubahan organisasional. Kelompok-kelompok dengan kohesivitas tinggi yang merasa terancam akan kehilangan kenyamanannya atas penguasaan suatu sumber daya organisasi mungkin akan melakukan perlawanan.

Kebiasaan berpikir para pimpinan dan segenap karyawan dalam menganalisis situasi dan merespons masalah dapat memerangkap mereka dalam pola-pola pikir konvensional-organisasional (group think). Hal itu akan cenderung menghalangi munculnya pemikiran segar yang diperlukan untuk perubahan. Dalam keadaan demikian, penglihatan masalah dari sudut pandang yang berbeda dan pengajuan alternatif solusi yang sama sekali lain, sulit muncul. Gagasan-gagasan baru, darimanapun datangnya, cenderung dicurigai.

Akhirnya, hambatan perubahan juga sering muncul dari keengganan individual yang berasal dari faktor kebiasaan, ketidaksiapan, terusiknya rasa aman, kekhawatiran akan berkurangnya penghasilan dan bertambahnya kerepotan, ketakutan terhadap hal-hal yang belum dikenali, dan persepsi negatif yang berasal dari informasi mengenai kegagalan-kegagalan upaya perubahan.

Bidang Sasaran Perubahan

Pada dasarnya ada empat bidang organisasional yang bisa menjadi sasaran perubahan, yaitu struktur organisasi, teknologi, setting fisik, dan sumber daya manusia(Robertson et. al., 1993).

Hal-hal yang bersifat struktural seperti pembagian kerja, sistem-sistem operasi, rentang kendali, dan desain organisasi jika dirasa sudah tidak lagi sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada dapat diubah.Dapat dipertimbangkan perlunya dilakukan perubahan uraian pekerjaan (job description), pengayaan pekerjaan (job enrichment), pelenturan jam kerja, dan penerapan sistem imbalan yang lebih berbasis kinerja atau profit sharing. Tanggungjawab departemental dapat digabung demi keefektifan dan efisiensi. Beberapa lapisan vertikal dapat dihilangkan dan rentang kendali diperlebar demi mengurangi birokratisasi dan menambah daya responsi organisasi terhadap dinamika lingkungan. Aturan-aturan/prosedur yang dirasa menghambat kinerja bisa dipangkas, diganti dengan aturan-aturan/prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan standardisasi. Proses pengambilan keputusan juga dapat dipercepat dengan meningkatkan desentralisasi. Bahkan, jika desain organisasi dengan struktur sederhana (simple structure) dinilai tidak lagi memadai, perlu dipertimbangkan memodifikasinya menjadi stuktur matriks, struktur tim, atau bentuk lainnya.

Mengubah teknologi seringkali diperlukan demi efektivitas kerja karyawan dan peningkatan kinerja organisasi. Perubahan teknologis biasanya meliputi mesin-mesin, peralatan kerja, metode kerja, dan yang paling mencolok dewasa ini adalah otomatisasi atau komputerisasi. Otomatisasi menggantikan orang dengan mesin yang dapat bekerja lebih cepat, lebih akurat dan lebih murah. Sistem informasi yang canggihmemudahkan pengelolaan dan pemanfaatan informasi secara menakjubkan.

Mengenai perubahan setting fisik, bukti empirik menunjukkan bahwamemang tidak sertamerta hal itu berdampak besar pada kinerja individu maupun organisasi (Steele, 1986).Meskipun demikian, setting fisik tertentu terbuktidapat membantu atau merintangi karyawan-karyawan tertentu dalam berkinerja, sehingga dengan mengubahnya secara tepat kinerja karyawan dan organisasi dapat ditingkatkan (Porras dan Robertson, 1992).Tata letak ruang kerja dan peralatan sertadesain interior yang dirancang dengan baik akan membantu membangun suasana dan keefektifan kerja. Karyawan akan mudah saling berkomunikasi dalam ruang kantor dengan desain terbuka, tanpa sekat-sekat dan dinding. Kenyamanan untuk produktivitas kerja juga dipengaruhi oleh intensitas pencahayaan, suhu ruangan, kebisingan, kebersihan, dekorasi maupun warna dinding.

Akhirnya, bidang sasaran perubahan yang paling crucial adalah sumber daya manusia (SDM), baik secara individual, kelompok maupun keseluruhan anggota organisasi. Sebagai asset terpenting dan faktor kunci keberhasilan suatu organisasi, SDM perlu mendapat perhatian dan pengelolaan lebih khusus. Perubahan SDM bisa terjadi meliputi penggantian orang (turnover), mutasi, promosi, demosi; perubahan sikap, motivasi, dan perilaku kerja; peningkatan pengetahuan dan ketrampilan kerja; dan perubahan nilai-nilai budaya organisasional yang menjadi dasar acuan perilaku segenap anggota organisasi.

Kepemimpinan yang Diperlukan untuk Perubahan

Mengingat pentingnya upaya perubahan organisasional di tengah lingkungan yang berubah cepat dan bahkan acapkali bersifat diskontinyu, dan mengingat strategis dan krusialnya bidang-bidang sasaran perubahan serta kompleksnya faktor-faktor yang dapat merintangi upaya perubahan, maka perubahan organisasional seringkali tidak dapat dibiarkan terjadi secara “alamiah” saja. Perubahan seringkali perlu dirancang, direkayasa dan dikelola oleh suatu kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan — sebagai agen perubahan.

Perubahan memerlukan kepemimpinan yang kuat dari segi otoritas yang dimilki maupun dari segi kepribadian dan komitmen karena memimpin perubahan dengan segala kompleksitas permasalahan dan hambatannya memerlukan power, keyakinan, kepercayaan diri, dan keterlibatan diri yang ekstra. Seperti yang disebutkan oleh Zaleznik (1986), seorang pemimpin tidak boleh bersikap impersonal, apalagi pasif terhadap tujuan-tujuan organisasi, melainkan harus mengambil sikap pribadi dan aktif. Dengan begitu ia tidak akan mudah patah oleh hambatan dan perlawanan. Ia justru akan bergairah menghadapi tantangan perubahan yang dipandangnya sebagai batu ujian kepemimpinannya (Maxwell, 1995).

Pemimpin perubahan juga harus visioner karena ia harus sanggup melihat cukup jauh ke depan ke arah mana kapal organisasi harus bergerak. Kotter (1990) menyebutkan bahwa memimpin perubahan harus dimulai dengan menetapkan arah setelah mengembangkan suatu visi tentang masa depan, dan kemudian menyatukan langkah orang-orang dengan mengomunikasikan penglihatannya dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Semua itu dilakukan tanpa harus bersikap otoriter. Namun, meskipun ia mengundang partisipasi pemikiran dari anggota, tongkat kepemimpinan tetaplah berada di tangannya.

Kecerdasan juga sangat diperlukan untuk kepemimpinan perubahan. Tanpa kecerdasan yang baik, ia akan mudah terombang-ambing dalam kebingungan. Kecerdasan sangat diperlukankarena pemimpinharus pandai memilih strategi dan menetapkan program-program perubahan dan mengilhami teknik-teknik pengatasan masalah yang sesuai dengan situasi dan kondisi organisasional yang ada berserta dinamikanya.Kecerdasan yang diperlukan dalam hal ini adalah kecerdasan yang multi-dimensional, yang pada intinya meliputi kecerdasan intelektual, kecerdasan emosional, dan kecerdasan spiritual. Dengan kecerdasan intelektual berarti ia memiliki pengetahuan, wawasan, dan kreativitas berpikir yang diperlukan. Dengan kecerdasan emosional berarti ia pandai mengelola emosi diri maupun emosi orang lain, sehingga proses perubahan dapat berjalan efektif (Cooper dan Sawaf, 1997). Dan dengan kecerdasan spiritual berarti ia memiliki kesadaran etis yang tinggi sehingga tujuan perubahan tidak semata demi peningkatan efektivitas organisasi namun juga demi tertunaikannya tanggungjawab moral dan etik (moral & ethical responsibility)kepada semua stakes-holders (Hendricks dan Ludeman, 2003).

Sebagai syarat keempat, yang lebih spesifik untuk kepemimpinan di tengah dunia yang berubah, adalah perilaku kepemimpinan yang berorientasi pengembangan, yaitu kepemimpinan yang menghargai eksperimentasi, mengusahakan munculnya gagasan-gagasan baru, dan menimbulkan serta melaksanakan perubahan (Ekvall dan Avronen, 1991). Pemimpin demikian akan mendorong ditemukannya cara-cara baru untuk menyelesaikan urusan, melahirkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mendorong anggota untuk memulai kegiatan baru.

Begitulah, di tengah gencarnya perubahan lingkungan, tanpa upaya perubahan organisasional yangtepat di bawah kepemimpinan yang kuat, visioner, cerdas, dan berorientasi pengembangan, suatu organisasi akan berjalan terseok, bahkan mungkin akan mati didera kuatnya arus perubahan.

Kepemimpinan sesungguhnya tidak ditentukan oleh pangkat atau pun jabatan seseorang. Kepemimpinan adalah sesuatu yang muncul dari dalam dan merupakan buah dari keputusan seseorang untuk mau menjadi pemimpin, baik bagi dirinya sendiri, bagi keluarganya, bagi lingkungan pekerjaannya, maupun bagi lingkungan sosial dan bahkan bagi negerinya.

Oleh ARIBOWO PRIJOSAKSONO

Hal ini dikatakan dengan lugas oleh seorang jenderal dari Angkatan Udara Amerika Serikat:

”I don’t think you have to be
wearing stars on your shoulders or a title to be a leader. Anybody who wants to raise his hand can be a leader any time.”
—General Ronal Fogleman, US Air Force—

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal (leadership from the inside out).
Ketika pada suatu hari filsuf besar Cina, Lao Tsu, ditanya oleh muridnya tentang siapakah pemimpin yang sejati, maka dia menjawab:
As for the best leaders, the people do not notice their existence.
The next best, the people honour
And praise.
The next, the people fear, And the next the people hate.
When the best leader’s work is done, The people say, ‘we did it ourselves’.

Justru seringkali seorang pemimpin sejati tidak diketahui keberadaannya oleh mereka yang dipimpinnya. Bahkan ketika misi atau tugas terselesaikan, maka seluruh anggota tim akan mengatakan bahwa merekalah yang melakukannya sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator, dan maximizer.
Konsep pemikiran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mungkin tidak bisa diterima oleh para pemimpin konvensional yang justru mengharapkan penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mereka yang dipimpinnya. Semakin dipuji bahkan dikultuskan, semakin tinggi hati dan lupa dirilah seorang pemimpin. Justru kepemimpinan sejati adalah kepemimpinan yang didasarkan pada kerendahan hati (humble).
Pelajaran mengenai kerendahan hati dan kepemimpinan sejati dapat kita peroleh dari kisah hidup Nelson Mandela. Seorang pemimpin besar Afrika Selatan, yang membawa bangsanya dari negara yang rasialis, menjadi negara yang demokratis dan merdeka.
Saya menyaksikan sendiri dalam sebuah acara talk show TV yang dipandu oleh presenter terkenal Oprah Winfrey, bagaimana Nelson Mandela menceritakan bahwa selama penderitaan 27 tahun dalam penjara pemerintah Apartheid, justru melahirkan perubahan dalam dirinya. Dia mengalami perubahan karakter dan memperoleh kedamaian dalam dirinya. Sehingga dia menjadi manusia yang rendah hati dan mau memaafkan mereka yang telah membuatnya menderita selama bertahun-tahun.
Seperti yang dikatakan oleh penulis buku terkenal, Kenneth Blanchard, bahwa kepemimpinan dimulai dari dalam hati dan keluar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Perubahan karakter adalah segala-galanya bagi seorang pemimpin sejati. Tanpa perubahan dari dalam, tanpa kedamaian diri, tanpa kerendahan hati, tanpa adanya integritas yang kokoh, daya tahan menghadapi kesulitan dan tantangan, dan visi serta misi yang jelas, seseorang tidak akan pernah menjadi pemimpin sejati.

Karakter Seorang Pemimpin Sejati
Setiap kita memiliki kapasitas untuk menjadi pemimpin. Dalam tulisan ini saya memperkenalkan sebuah jenis kepemimpinan yang saya sebut dengan Q Leader. Kepemimpinan Q dalam hal ini memiliki empat makna. Pertama, Q berarti kecerdasan atau intelligence (seperti dalam IQ – Kecerdasan Intelektual, EQ – Kecerdasan Emosional, dan SQ – Kecerdasan Spiritual). Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki kecerdasan IQ—EQ—SQ yang cukup tinggi. Kedua, Q Leader berarti kepemimpinan yang memiliki quality, baik dari aspek visioner maupun aspek manajerial.
Ketiga, Q Leader berarti seorang pemimpin yang memiliki qi (dibaca ‘chi’ – bahasa Mandarin yang berarti energi kehidupan). Makna Q keempat adalah seperti yang dipopulerkan oleh KH Abdullah Gymnastiar sebagai qolbu atau inner self. Seorang pemimpin sejati adalah seseorang yang sungguh-sungguh mengenali dirinya (qolbu-nya) dan dapat mengelola dan mengendalikannya (self management atau qolbu management).
Menjadi seorang pemimpin Q berarti menjadi seorang pemimpin yang selalu belajar dan bertumbuh senantiasa untuk mencapai tingkat atau kadar Q (intelligence – quality – qi — qolbu) yang lebih tinggi dalam upaya pencapaian misi dan tujuan organisasi maupun pencapaian makna kehidupan setiap pribadi seorang pemimpin.
Untuk menutup tulisan ini, saya merangkum kepemimpinan Q dalam tiga aspek penting dan saya singkat menjadi 3C , yaitu:
1. Perubahan karakter dari dalam diri (character change)
2. Visi yang jelas (clear vision)
3. Kemampuan atau kompetensi yang tinggi (competence)
Ketiga hal tersebut dilandasi oleh suatu sikap disiplin yang tinggi untuk senantiasa bertumbuh, belajar dan berkembang baik secara internal (pengembangan kemampuan intrapersonal, kemampuan teknis, pengetahuan, dll) maupun dalam hubungannya dengan orang lain (pengembangan kemampuan interpersonal dan metoda kepemimpinan).
Seperti yang dikatakan oleh John Maxwell: ”The only way that I can keep leading is to keep growing. The day I stop growing, somebody else takes the leadership baton. That is the way it always it.” Satu-satunya cara agar saya tetap menjadi pemimpin adalah saya harus senantiasa bertumbuh. Ketika saya berhenti bertumbuh, orang lain akan mengambil alih kepemimpinan tersebut.
Sumber : http://www.sinarharapan.co.id/ekonomi/mandiri/2002/083/man01.html

Dalam dunia Leadership, sering kita dengar mengenai gaya-gaya kepemimpinan. Style of Leadership. Disini saya ingin memberikan gambaran mengenai beberapa leadership style dari salah satu referensi dalam Strategic Leadership. Salah satu faktor pembentuk Leadership style adalah Emotional Intelligent (EI) seseorang. Dari kecenderungan EI tertentu maka akan membentuk perilaku tertentu. Saya rasa setiap orang punya kecenderungan EI sendiri-sendiri dan ini mungkin bisa disebut “Gawan Bayi”.

Tujuan utama seorang Pemimpin memahami Leadership Style adalah supaya kepempinan dia efektif. Efektif di sini harus ada indikatornya. Yang paling mudah adalah “Financial Performance”. Namun ini bukan satu-satunya indikator yang valid. Perlu diperdalam dengan indikator lainnya. Dari Leadership Style ini akan memberikan dampak yang berbeda-beda. Atmosphere perusahaan yang tercipta pun akan lain-lain. Pengaruh leadership style terhadap lingkungan perusahaan disebut “Climate”. Aspek-aspek dalam climate ada berbagai hal : Flexibility, Responsibility, Reward, Clarity dan Commitment. Karena saya belum banyak belajar tentang faktor-faktor climate secara spesifik maka saya jelaskan saja pengaruh climate secara general terhadap environment organisasi.

Ada 6 Leadership Style :

Coercive Style (Do What I Tell You!)
1. Kata mudahnya adalah suka nyuruh
2. Ini style yang kurang direkomendasikan karena Climate Effect nya : Negative
3. Gaya ini akan mematikan inovasi dan kreasi orang
4. Meskipun negatif ini bisa saja pas untuk : ketika perusahaan sedang krisis (extreme), menghadapi business habit yang buruk, menghadapi problem people
5. Sebaiknya tidak digunakan untuk long term, karena akan menghancurkan image si pemimpin karena tidak disukai

Authoritative Style (Come With Me…)
1. Pada umumnya gaya ini cocok untuk any business situation dan most recommended
2. Climate yang terbentuk : Strongly Positive
3. Ini tipe yang mobilize people toward a vision
4. Dia mencoba memberikan pemahaman yang kuat ke karyawan bahwa antara hubungan pekerjaaan yang dia lakukan dengan visi perusahaan adalah selaras. Karyawan untung, perusahaan untung
5. Let people devise their own way (biarkan karyawan mencari cara yang terbaik untuk diri mereka sendiri)
6. Meskipun ini yang dianggap terbaik, perlu diperhatikan bahwa ini kurang pas kalau dia bekerja dengan orang expert. Karena dianggap atasan kurang kredible dan membiarkan anak buah tanpa arahan

Affiliate Style (People Come First)
1. Ini tipe yang berusaha membangun ikatan (bond) yang kuat antara dirinya dengan karyawan
2. Berupaya menciptkan sense of belonging karyawan terhadap perusahaan dan akan bagus untuk membangun loyalty
3. Menciptakan suasana trust one another
4. Bisa digunakan untuk motivate people during stressful moment. Misalkan ketika sebelumnya dipimpin oleh seorang pemimpin yang ditaktor atau coercive , maka diperlukan gaya kepemimpinan yang dekat dengan karyawan untuk membangun hubungan emosional
5. Disini umumnya dilakukan oleh Leader yang memiliki Emotional Intelligent dalam hal Communication dan Building Relationship yang tinggi
6. Climate yang terbentuk : Positive

Democratic Style (What Do You Think)
1. Ini tipe yang mau meluangkan waktu (spending time) untuk mendengarkan orang lain
2. Dia berusaha untuk menggali pendapat dan masukan dari karyawan (Kalau menurun anda bagaimana….)
3. Create concensous through participant
4. Harus hati-hati juga jika digunakan dalam situasi pengambilan keputusan yang segera maka gaya ini kurang pas
5. Kekurangan (drawback) nya adalah : meningkatkan (escalate) conflict, bisa terkesan leaderless, dan bisa jadi nanti malah endless meeting
6. Climate yang terbentuk : Positive
7. Pemimpin yang menggunakan gaya ini perlu EI yang kuat dalam hal : communication, team ledership, collaboration

Pacesetting Style (Do As I Do, Now)
1. Ini bisa dibilang tipe Idealis/Perfectionis
2. Dia menganggap orang lain mampu seperti dirinya
3. Biasanya dia set high standar for performance (standar tinggi)
4. Bisa cocok ketika mengharapkan quick result dan karyawan harus highly motivated dan sangat kompeten
5. Kalau karyawan bilang tidak mampu maka jawaban dia “Berarti aku menempatkan orang yang salah…and you Fired hehe”
6. Climate yang terbentuk : Negative

Coaching Style (Try this…)
1. Tujuan dia adalah develop people for future
2. Dia berusaha membantu dan membimbing karyawan untuk perbaikan
3. Style ini akan bagus untuk tujuan jangka panjang
4. Gaya ini akan work when employee already aware of their weakness and would like to improve (memang ingin berubah). Kalau sudah tipe gak mau diajari maka tidak akan efektif
5. Problem dari style ini adalah menyita waktu
6. Climate yang terbentu : Positive

Nah dari ulasan berbagai Leadership Style kita bisa ambil beberapa yang memberikan dampat (climate) positif yaitu : Authoritative, Affiliative, Democratic dan Coaching. Satu hal lagi yang sangat penting adalah kita tidak bisa hanya memanfaatkan satu Style untuk menciptakan kepemimpinan yang efektif. Perlu kombinasi dari beberapa. Lebih bagus lagi bisa menguasai semuanya. Kalau menguasai 6 gaya tersebut maka Dia sudah mencapai Ilmu Tertinggi Strategic Leadership. Kalau dalam film dia adalah seoarang Avatar yang mampu mengusai semua unsur kekuatan (earth, fire, water, air). Jadi ingin posting cerita tentang Aang The Last Air Bender hehe. Btw saya mengikuti film ini dengan beli DVD nya, habis kalau nonton di TV dikit-dikit iklan dan sering miss episode nya.

Ada suggestion kalau kita tidak mampu menguasai semuanya : 1. Menambah perbendaharaan (repertory), 2. membangun team dimana emotional intelligent anggota nya saling melengkapi.

Sumber : http://tips-trik-marketing.blogspot.com/2008/07/gaya-kepemimpinan-dan-pengaruhnya.html

Ukuran Emotional Intellegence seseorang adalah EQ (Emotional Quotient), yang sering dipakai sebagai salah satu tolok ukur faktor sukses. Bahkan kini sering dianggap lebih penting dari IQ (Intellectual Quotient). IQ umumnya berhubungan dengan kemampuan berpikir kristis dan analistis dan diasosiasikan dengan otak kiri, sedangkan EQ lebih banyak berhubungan dengan perasaan dan emosi dan otak kanan.
Dalam sebuah survey besar pada ratusan perusahaan besar Amerika, diselidiki faktor2 apa yang membuat seseorang pimpinan atau manager menjadi jauh lebih berhasil dari yang lain. Ternyata bukanlah perbedaan kemampuan teknis atau kemampuan analisa yang penting, tapi justru hal hal yang berkaitan dengan emosi dan perasaan dan hubungan personal. Empat hal yang paling menonjol adalah:

• Kemauan dan keuletan untuk mencapai tujuan,
• kamauan mengambil initiative baru,
• kemampuan bekerjasama dan
• kemampuan memimpin team.

Secara umum ada enam tipe kepemimpinan.

1. Visionary, atau Kepemimpian dengan Visi, yang mampu membawa orang pada tujuan impian bersama. Tipe ini dibutuhan pada saat terjadinya ketidak pastian atau dibutuhkannya perubahan.
2. Coaching, atau Gaya Pembinaan, yang lebih mengutamakan hubungan inter-personal seorang dengan seorang untuk mencapai tujuan organisasi, lebih pas untuk melestarikan kemapanan.
3. Affiliate, atau Kepemimpinan Kerja sama, yang lebih mengutamakan harmoni, sangat bagus untuk masa2 susah dan memotivasi team yang sedang dalam krisis.
4. Democratic, Kepemimpinan Demokrasi, mengedepankan pendapat dan pandangan semua orang, konsesus dan keinginan bersama adalah pendapat tertinggi.
5. Pacesetting, Kepemimpian Memacu Kemajuan, sangat dibutuhkan untuk memotivasi team dalam mengejar ketinggalan atau untuk mencapai target yang luar biasa.
6. Commanding, atau Kepemimpian Otoriter, yang lebih umum dipakai untuk mengatasi kemelut internal.

Dari enam tipe kepemimpian itu, empat yang pertama lebih mementingkan Emotional Intelligence, dan lebih sering berhasil dari pada dua yang terakhir. Pemakaian dua tipe terakhir haruslah dijalankan dengan sangat berhati hati, karena dalam pelaksanaanya sering membawa hasil buruk. Hanya pada situasi khususlah kedua tipe tersebut boleh digunakan dengan hati hati. Seorang pemimpin dapat saja memiliki dan memakai beberapa tipe gaya kepemimpinan yang berbeda untuk keadaan dan saat yang berbeda.

Kepemimpian dapat diajarkan dan dilatih, dan bukan didapat sejak dari lahir. Hal ini sering diperdebatkan, dan secara ilmiah telah dibuktikan pada banyak survey bahwa dengan pelatihan dan dalam iklim yang menunjang, seseorang dapat berkembang dan menjadi pemimpin yang baik.

Emosi bagaikan virus, dia menular secara tidak disadari dalam sebuah organisasi atau perusahaaan. Senyum adalah hal sederhana yang menebarkan virus baik, tertawa lebih baik lagi karena membuat kita dan orang lain menjadi rilek dan merasa tentram. Sebuah studi membuktikan bahwa tertawa membawa dampak sangat positip dalam dunia usaha dan menigkatkan produktivitas secara mencolok. Sebaliknya emosi negatip seperti iri, dengki, curiga, saling menyalahkan juga akan menular cepat dan mengakibatkan kerugian besar.

Ada lima langkah untuk seseorang dapat maju menjadi pemimpin yang lebih baik.

1. Pertama dia harus mempelajari impian ideal tentang dirinya sendiri. Ini dapat dilakukan dengan misalnya mencoba secara serius berpikir apa yang ingin dicapai lima belas tahun yang akan datang. Memikirkan segala aspek secara detail, terutama tentang kwalitas kepemimpinannya.
2. Kedua, melihat dirinya sendiri saat ini secara jujur dan terbuka. Bercermin dan menganalisa secara kritis akan dirinya. Dan mulai menulis kwalitas apa saja yang belum dipunyai dengan membandingkan keadaan impian dengan kenyataan sekarang.
3. Ketiga mulai membuat agenda kerja tentang apa yang harus dipelajari dan dilatih untuk mencapai idealnya.
4. Keempat mulai melangkah dan melakukan langkah langkah tersebut baik melalui pelatihan, pemikiran, penajaman perasaan dan penyempurnakan diri.
5. Kelima mencari orang yang dapat diajak untuk membantu memperlancar dan mengawasi perubahan dirinya menuju perbaikan tersebut.

Motivasi untuk mau berubah adalah sebuah kunci yang perlu ada. Orang tidak akan bisa berubah kalau tidak ada kemauan keras untuk itu. Sering dibutuhkan sebuah kejadian besar dalam perjalanan hidup seseorang untuk dapat merasakan kebutuhan akan perubahan dalam dirinya. Harus ada sebuah harapan impian yang memang benar benar diinginkannya untuk membuat seseorang mau melewati kesakitan dan beratnya beban perbaikan.Pemimpin sering dikelilingi oleh kepalsuan yang diciptakan oleh bawahannya yang sekedar ingin menyenangkan pimpinannya saja. Dibutuhkan sebuah kemauan untuk melihat dirinya secara lebih jujur dan terbuka untuk menyadarkan seseorang.

Untuk dapat memiliki kompetensi dalam Kepemimpinan Emotional Intelligence, kita perlu memulai dengan penyadaran diri kita dan melakukan managemen diri sendiri secara sadar. Menyadari akan emosi emosi kita, dan secara tepat menilai emosi diri kita serta memiliki kepercayaan diri untuk melakukan perbaikan. Mulai dari kontrol diri sendiri, bersikap tenang dalam situasi apapun, memiliki keterbukaan dan kejernihan emosi, serta kemampuan adaptasi terhadap lingkungan dan tetap fokus pada hal hal yang positip. Optimisme dan kemauan melakukan inisiatip penting untuk dapat mencapai kemajuan pribadi dan menghasilkan pancapaian yang maksimal.

Dalam hubungan dengan sekeliling kita, kita perlu memiliki empati, kemampuan menangkap dan menyelaraskan emosi kita dengan emosi orang lain atau lingkungan kita. Kita harus memiliki keterbukaan dan kepekaan akan sekeliling kita, dan mau memberikan layanan emosi pada sekeliling kita. Kemampuan kita menjadi inspirasi bagi bawahan, kemampuan memberi dampak positip dan kemampuan untuk membimbing dan menumbuhkan jiwa bawahan kita. Penyelesaian pertikaian yang adil dan baik, membuat kerja team menjadi lebih efektip dan kemampuan menjadi katalis perubahan dalam organisasi adalah tanda kematangan kita dalam kepemimpinan Emotional Intelligence kita.

Bagimana cara belajar untuk memajukan EQ kita? Pelatihan formal saja tidaklah cukup. Stealth Learning, mengambil nama pesawat Amerika yang tidak dapat dideteksi oleh radar, merupakan cara terbaik. Belajar secara diam diam dan tidak diketahui orang lain, dalam kehidupan sehari hari kita. Memperbaiki emosi kita dan menjalankan kehidupan dengan nilai nilai positip secara bertahap tapi pasti, dalam tindakan sehari hari.

Pemimpin yang baik harus dapat mengambil emosi emosi yang baik dari bawahan dan perusahaan dan memperpanjang gaungnya serta menyelaraskan seluruh iklim budaya organisasinya pada nilai nilai positip dari emosi emosi tersebut.

Apa sih yang membuat anak buah, karyawan, atau bawahan itu mau mendengarkan gaya kepemimpinan Anda?

Ada tujuh karakter penting yang membuat seorang pemimpin dianut oleh karyawan atau bawahannya. Tujuh karakter penting itu saling terkait antara satu dengan yang lain. Sehingga ketujuh karakter ini tidak bisa dipisahkan. Apa saja tujuh hal itu?

Pertama, bila anda sebagai pemimpin memperlakukan mereka dengan rasa hormat. Tidak semua orang memang gila hormat, tetapi siapapun orangnya juga tidak mau untuk dihina. Kalau kita bisa memperlakukan karyawan atau bawahan kita dengan rasa hormat, maka mereka akan menghargai itu.

Kedua, seorang pemimpin harus bisa memberikan inspirasi kepada bawahannya. Pemimpin harus mampu memberikan inspirasi, visi, dan misi ke mana sebenarnya arah perjalanan kita. Kalau mau maju, apa pula yang diinginkan.

Ketiga, karyawan atau bawahan akan menurut bila Anda dapat mengajarkan sesuatu, memberikan sebuah ilmu atau kemampuan. Sehingga semuanya dapat belajar dan tumbuh menjadi karyawan yang lebih baik.

Keempat, pemimpin harus dapat mentoleransi sebuah kesalahan yang tentu saja bukan kesalahan yang sama dan telah dibuat berulang-ulang. Tetapi sebuah kesalahan yang terjadi sekali saja.

Kelima, pemimpin harus mau berkomunikasi dengan jujur dan terbuka. Karena kalau kita tidak mampu mengomunikasikan diri kita dengan bawahan, maka akan terjadi ketidakpastian dan salah paham di antara mereka.

Keenam, anak buah harus percaya terhadap apa yang dijalankan oleh pimpinannya. Kalau anak buah tidak percaya dan merasa bahwa pemimpinnya menipu, mau menangnya sendiri, mau enaknya saja, tetapi tidak mau bekerja dengan benar dan jujur, maka bawahannya tidak akan menurut.

Ketujuh, pimpinan harus mau melakukan apa yang telah diajarkan. Jadi kalau dia bilang harus hidup dengan baik, maka dia harus mempunyai cermin dari hidup yang baik itu. Kalau tidak, mereka akan menganggap Anda hanya berbicara tanpa memberikan contoh yang benar.

Pemimpin yang baik harus mempunyai ketujuh karakter tersebut. Semoga bermanfaat bagi Anda atau orang-orang di sekitar Anda.

(Ditulis dari Business Wisdom - Tanadi Santoso, yang disiarkan setiap hari di PASFM Radio Bisnis)

Pondasi nilai mentalitas berkelimpahan lebih penting dari mentalitas kekurangan untuk membangun Tim Berkinerja Tinggi adalah sikap mental yang jarang bisa kita temui lagi di Indonesia, apalagi kalau anda menengok di jalan raya ibukota dan kota-kota besar lainnya. Tampaknya yang ada adalah sikap menta lyang berlawanan dengan mentalitas yang dibutuhkan untuk maju bersama.

Mari kita tengok mentalitas ini.

Mentalitas Berkelimpah-ruahan atau Abundance Mentality adalah sikap mental yang memandang bahwa dunia akan memberikan kecukupan dan tidak khawatir kehabisan apabila kita mau berkerjasama dan kreatif menciptakan sinergi. Orang yang memiliki mentalitas ini biasanya berlapang hati untuk berbagi dan bekerjasama serta tidak mudah menyerah untuk berusaha bersama.

Abundance Mentality dapat pula diartikan sebagai sikap ‘Legowo’, luas hati, gemar berbagi (sharing), dan suka melayani demi membahagiakan orang lain karena hal itu akan membuat dirinya juga bahagia. Mereka senantiasa berpikir “dan” bukan “atau” bahkan untuk pilihan-pilihan yang bersifat paradoksal sekalipun, karena mereka berani bersusah payah mencari solusi gabungan dari hal-hal yang berlawanan itu. Memilih atau berarti membuang yang lain, meniadakan kemungkinan mencari solusi ketiga yang bersifat sinergis. Memilih dan berarti harus berupaya memadukannya menjadi sesuatu yang baru, secara kimia menjadi zat baru yang berbeda dari unsur-unsur pembentuknya.

Sebaliknya adalah “scarcity mentality” atau mentalitas berkelangkaan yang dalam bahasa dan budaya Jawa digambarkan sebagai mental kere, yakni sikap mental yang memandang dunia ini langka, penuh kekurangan dan tidak pernah cukup, sehingga agar kebagian saya harus lebih dahulu merebutnya. Saya harus mendahului yang lain biarpun harus melanggar aturan yang ada. Persetan dengan akibat yang ditimbulkannya sekalipun akan membawa kekacauan atau kerugian pada orang lain.

Sebenarnya bukan dunia ini yang langka, tetapi pikiran dan hati manusia itu yang langka daya pikir dan kreativitasnya. Bukankah untuk memperoleh pendapatan yang tinggi kita tidak perlu menebang jutaan hektar hutan untuk hanya menjual gelondongan kayu yang nilainya cuma 10-20% dari produk jadinya. Bukankah produk jadi itu dapat didaur ulang untuk mengurangi konsumsi kayu gelondongan atau bahkan saat telah menjadi sampahpun dapat diolah menjadi pupuk yang mempercepat tumbuhnya pohon-pohon baru. Atau, daripada mengambil kayu gelondongan, bukankah lebih untung menemukan dan memanfaatkan beribu jenis zat-zat berharga bagi pengobatan, kosmetika dan lain-lain dari tetumbuhan ikutan yang terdapat berlimpah didalam hutan dengan harga yang jauh lebih tinggi daripada kayu gelondongan itu.

Mental kere, adalah mentalitas anak berumur 2 tahun. Karakter mereka dapat disimpulkan dengan dua kata : “Saya dulu!”. Semua berpusat pada ‘saya’. Sifat alamiah manusia ini memang lucu dan menggemaskan untuk si balita, tetapi sangat tidak lucu, norak serta menjengkelkan jika masih dimiliki oleh orang ‘dewasa’ yang selalu datang dengan “kebutuhanku, ideku, mau saya, keinginanku, pokoknya aku, saya, gue, beta, awak”.

Agar lebih memudahkan pemahaman, tabel dibawah ini menyajikan perbedaan sikap dan perilaku antara Mental Berkelimpah-ruahan dengan Mental Kere.

Dapat diperiksa bahwa perbedaan keduanya bersifat bertolak belakang atau berlawanan. Jelas juga terlihat bahwa Mental Berkelangkaan selalu berkonotasi negatif sedangkan sebaliknya, mentalitas Berkelimpah-ruahan berhubungan dengan hal-hal yang positif.

Sumber : SOBAT

Kepemimpinan bersama atau shared leadership merupakan konsekwensi logis (yang harus ditempuh) dari iklim keterbukaan (komunikasi dan hati) serta rasa saling menghargai dan percaya satu sama lain. Disamping itu tujuannya jelas deni membangun suasana yang mampu memberikan peluang setiap in dividu memberikan kontribusi ide ang beragam. keberagaman itulah yang aan menumbuhkan solusi ketiga yakni solusi bersama, yang bukan solusi dari pemilik ide orang per orang. Jangan lupa, solusi ketiga adalah solusi yang bersifat sinergis yangmamp memberikan hasil hebat, karena dibentuk oleh banyak kepala.

Karena itu SOBAT menerompetkan slogan “If two always agree, onlyone is needed!”. Jika anggota lain hanya bisa setuju saja, maka dia tidak diperlukan di dalam team.

Kepemimpinan bersama dicirikan terutama dalam bentuk pengambilan keputusan atau decision making berdasarkan kemufakatan bersama. Tidak ada hak veto dari orang-per-orang untuk memaksakan keputusannya, sebagaimana jamak terjadi di dalam organisasi formal struktural yang hirarkis. Setiap individu memiliki satu hak suara, tidak terkecuali bagi Team Leader.

Kesimpulannya:
Yang menjadi pusat, yang menjadi boss, dan yang membuat semua anggota team tunduk padanya adala “KEPUTUSAN” atau decision. Keputusan yang bersifat sinergis dan ‘owned’ oleh seluruh angota team akan menanamkan komitmen yang kuat untuk memperjuangkannya hingga berhasil.

Sang leader (yang ditunjuk berdasarkan kesepakatan) menempatkan dirinya sebagai bagian dari anggota team. Sang leader tidak berfungsi sebagai pemberi perintah, melainkan lebih sebagai fasilitator, akomodator dan komunikator di dalam team atau dengan pihak luar.

Segala aktivitas dalam PDCA sejak perencanaan (Planing), tindakan (Do), monitoring, analisa dan evaluasi (Check) serta langkah-langkah perbaikan (Action) diputuskan dan dilakukan bersama. Tentu, demi efisiensi dan efektivitas kerja diadakan pembagian tugas diantara anggota tim, namun secara esensial setiap individu diundang untuk memberikan kontribusinya.

Pembagian tugas tidak lantas menimbulkan sekat-sekat dan tembok pemisah yang rigid dan kaku sebagaimana di dalam organisasi struktural hirarkis.

Sumber : SOBAT

Oleh: Sigit B. Darmawan

“…whatever is true, whatever is noble, whatever is right, whatever is pure, whatever is lovely, whatever is admirable—if anything is excellent or praiseworthy—think about such things” (Apostle Paul to Philippians)

Apa yang kita pikirkan menentukan apa yang akan kita lakukan. Pola pikir kita ini akan mempengaruhi karakter, kebiasan (habits), perilaku dan sikap kita. Pola pikir ini sangat dipengaruhi oleh sistim kepercayaan atau sistim nilai yang kita miliki, nilai-nilai keluarga, pendidikan, dan lingkungan. Karena itu kita harus memastikan agar pola pikir kita hanya dibentuk dan dipengaruhi dengan nilai-nilai yang baik dan benar.

Sebuah transformasi (perubahan) pola pikir harus terjadi, jika kita ingin mengembangkan hidup yang berkualitas. Perubahan ini dimaksudkan supaya semua potensi, bakat, dan talenta kita bisa dikembangkan secara optimal, dan menghasilkan sebuah keluaran (output) dengan kualitas terbaik.

Mind Set (Pola Pikir) adalah inti dari Self Learning atau pembelajaran diri. Inilah yang menentukan bagaimana kita memandang sebuah potensi, kecerdasan, tantangan dan peluang sebagai sebuah proses yang harus diupayakan dengan ketekunan, kerja keras, komitmen untuk tercapainya kebehasilan visi dan tujuan hidup kita.

Proses pembelajaran diri selalu dimulai dari perumusan visi dan misi hidup. Inilah yang akan memandu arah dan jalan keberhasilan kita. Inilah yang akan mengarahkan kemana tujuan kita dan menjadi seperti apakah kita nanti. Namun itu tidak cukup. Perlu sebuah mind set yang berkembang (growth mindset) yang akan menjadi katalisator dalam merespon setiap peluang, tantangan, dan perubahan dan mengubahnya menjadi sebuah proses yang dijalankan dengan ketelatenan, usaha, dan komitmen yang kontinyu dan berkelanjutan, untuk menjadi berhasil, berkembang, dan berkualitas.

Seseorang dengan mindset berkembang akan selalu memandang bahwa bakat, kecerdasan, dan kualitas adalah sesuatu yang bukan given (sudah ditetapkan), tetapi bisa diperoleh melalui upaya-upaya tertentu. Karena itu hidup dalam pemanfaatan peluang dan tantangan untuk berkembang adalah jiwa dari orang dengan mindset berkembang ini. Keberhasilan dimaknai sebagai “berusaha lebih baik”, dan kegagalan dimaknai sebagai “kurangnya ketrampilan dan pengalaman”. Karena itu kegagalan perlu diresponi dengan sebuah upaya untuk bekerja lebih keras, lebih tekun, lebih bermotivasi.

Sebuah survey Gallup tentang “Karakter Orang-orang Sukses di Amerika” menjelaskan bahwa hampir semua orang yang berhasil, berkualitas dan berkembang kehidupannya, adalah mereka-mereka yang memiliki mindset berkembang, seperti: kerja keras, tujuan yang jelas, hasrat belajar yang tinggi, tidak pernah berhenti belajar pada satu bidang tetapi selalu mencoba bidang lain, menghargai kemampuan pengembangan logika, terus berusaha untuk berubah dan berkembang dan sebagainya. Hidup yang berkualitas dan berkembang bisa dicapai karena mindset yang benar sudah mendarahdaging dan menjelma dalam karakter, kebiasaan, sikap dan perilaku orang-orang sukses.

Tujuh Hukum Seorang Pembelajar (7 Laws of Learner)

Seorang pembelajar yang baik selalu mengikuti hukum-hukum yang menjadikannya pribadi yang pantang menyerah, selalu terbuka kepada perubahan, dan bersedia untuk berubah. Inilah Tujuh Hukum Seorang Pembelajar:

1. Kesuksesan itu menyangkut pembelajaran, pengembangan diri, dan proses menjadi lebih cerdas.

Tidak pernah ada kesuksesan tanpa pembelajaran. Tidak pernah ada pembelajaran jika tidak ada tujuan yang ingin dicapai. Belajar untuk menerima perubahan, tantangan, dan peluang. Belajar untuk selalu ingin tahu untuk peningkatan pengetahuan. Belajar untuk bersedia berubah dan berkembang.

2. Kecerdasan berkaitan dengan proses mempelajari sesuatu seturut dengan waktu; menghadapi tantangan dan menciptakan kemajuan.

Kecerdasan selalu bisa ditingkatkan melalui upaya yang tekun dan sungguh-sungguh. Itu bukan sesuatu yang ditetapkan. Walaupun beberapa orang memang dianugerahi dengan kecerdasan yang luar biasa, namun kecerdasan sejati adalah kecerdasan yang diperoleh dengan proses belajar, bersedia menghadapi tantangan, dan berhasil menciptakan kemajuan dalam setiap tahapan prosesnya.

3. Kegagalan sama sekali tidak menentukan nasib. Itu adalah persoalan yang harus dihadapi. dipelajari, dipecahkan, dan diambil hikmahnya.

Kegagalan bukanlah segala-galanya. Itu tidak menentukan masa depan kita. Dalam diri seseorang dengan mindset berkembang, kegagalan adalah sebuah persoalan yang perlu ditangani dan dipecahkan dengan usaha dan upaya yang lebih memadai dibanding sebelumnya. Kegagalan menjadi motivasi bagi orang dengan mindset berkembang untuk bekerja lebih baik, dengan fokus memperbaiki kelemahan dan kekurangan.

4. Upaya adalah sesuatu untuk menyalakan kemampuan dan mengubahnya menjadi pencapaian. Kemampuan dapat ditingkatkan.

Upaya itu diibaratkan sebagai pemantik api yang akan menggelorakan kapabilitas, kompetensi dan kemampuan orang apabila dilakukan dengan tekad dan komitmen yang kuat. Karena itu haruslah dipastikan supaya motivasi, tekad, dan komitmen tidak pernah padam dalam proses mentransformasi kemampuan menjadi pencapaian.

5. Keingintahuan (belajar) terus menerus tanpa akhir, serta pencarian akan tantangan.

Jiwa seorang pembelajar adalah hasrat yang tidak pernah berhenti untuk belajar dalam segala hal. Tidak ada waktu sedikitpun untuk berhenti dari hasrat itu. Mengembangkan rasa ingin tahu dengan mencari tantangan baru. Tidak pernah puas dengan kondisi sekarang, tetapi selalu mencari jalan untuk perbaikan dan pengembangan. Ketika hasrat itu padam, mati jugalah jiwa sang pembelajar

6. Bertanggung jawab terhadap proses-proses yang membawanya kepada keberhasilan dan mempertahankannya.

Setiap proses yang membentuk karakter dan kebiasan sukses harus dipertanggungjawabkan dengan mempertahankan proses tersebut, ketika tantangan menjadi lebih berat dan sulit. Walaupun mungkin proses tersebut harus diupayakan lebih keras, lebih tekun, lebih bersemangat dibandingkan sebelumnya. Tetapi inilah arti pertumbuhan. Tidak akan pernah menghadapi situasi dan tantangan yang sama. Namun proaktif mencari situasi dan tantangan yang jauh lebih berat dan sulit dibandingkan sebelumnya. Seorang pembelajar haruslah memastikan untuk terus mempertahankan, bahkan meningkatkan kualitas karakter yang membawanya kepada keberhasilan sebelumnya. Inilah mentalitas sang juara

7. Bersedia menerima umpan balik dan kritik untuk peningkatan kualitas dan kemajuan

Umpan balik bisa menjadi obat maupun racun. Tergantung sikap dan mindset orang. Seorang pembelajar yang sadar akan proses, selalu mencari umpan balik untuk perbaikan yang dibutuhkan. Tidak pernah alergi dengan kritik yang bertubi-tubi, betapapun tajamnya kritik tersebut. Bagi seorang pembelajar banyaknya kritik tidak menentukan masa depannya, walaupun mungkin kritikannya memang benar. Jika kegagalan yang dihadapinya dan banyak kritik yang diperolehnya, seorang pembelajar dengan mindset berkembang akan terlecut hatinya untuk meningkatkan upayanya karena pola pikirnya yang menempatkan kegagalan sebagai kurangnya ketrampilan dan pengalaman. Kritik adalah obat yang menyehatkannya.

Memulai Menjadi Seorang Pembelajar

Jika ingin menimba keberhasilan dan menjadi pribadi yang berkualitas, tidak ada jalan lain bahwa kita harus mengalami transformasi mindset kita. Tidak mudah mengubah mind set lama dengan mind set baru, karena perubahannya yang bersifat radikal. Mengubah mindset berarti membongkar kebiasaan dan sikap kita yang lama dan membentuk sebuah karakter baru seorang pembelajar. Visi dan tujuan hidup akan menjadi katalisator perubahan tersebut.

Perubahan mindset ini harus diikuti dengan sebuah identifikasi: peluang dan tantangan apa saja yang kita hadapi dan bisa kita gunakan untuk berkembang. Peluang itu bisa untuk diri sendiri, profesi, maupun untuk orang-orang di sekitar kita

Dan ketika identifikasi itu sudah dilakukan, kita perlu menyusunnya dalam sebuah rencana aksi yang jelas dan terukur. Tentu dibutuhkan komitmen dan tekad yang kuat supaya rencana itu berjalan dengan baik. Jika kita menemui rintangan atau kemunduran, maka kita perlu menyusun ulang rencana berdasarkan umpan balik dan kritik yang kita terima.

Ketika keberhasilan sudah mulai bisa dicapai, kita perlu memikirkan bagaimana cara mempertahankan keberhasilan tersebut, bahkan melanjutkan dan meningkatkannya. Tentu ini adalah sebuah proses berulang (circle process) dalam pembentukan karakter, kebiasan, dan perilaku kita menjadi pribadi yang utuh, berkualitas dan berkembang. Jadilah seorang pembelajar yang baik.

Sumber : http://esbede.wordpress.com/2008/05/02/self-learning-pembelajaran-diri/

Setiap manusia dewasa tentu pernah merindukan sebuah pencerahan.
Apakah pencerahan itu dalam konteks spiritualitas, maupun dalam
kerangka pengembangan diri. Orang-orang yang mampu menjaga
kerinduannya akan pencerahan mempunyai kesempatan untuk secara
konsisten membawa dirinya menuju kepada kesejatian hidup. Yaitu;
menjadi manusia yang bisa mewujudkan tujuan atas penciptaannya.
Ngomong-ngomong; apakah sesungguhnya tujuan pencipataan kita ini?

Dimusim hujan seperti ini banyak laron beterbangan menjelang malam
tiba. Ketika mahluk sejenis ngengat itu sudah mencapai titik tertentu
dalam perkembangan siklus hidupnya, dia dianugerahi penciptanya
dengan sepasang sayap. Sayap itu memungkinkan dirinya untuk terbang
menuju suatu tempat yang jaraknya sering teramat jauh. Mereka keluar
dari tempat persembunyian disisa-sisa kayu dan pepohonan mati.
Kemudian terbang menuju satu titik yang pasti, yaitu; sumber cahaya.
Ditempat itu, mereka bertemu dengan laron-laron lainnya, sehingga
pertemuan itu bagaikan sebuah konferensi besar para pencari cahaya.

Adakah para laron itu ingin menyampaikan sebuah pesan? Kelihatannya
memang demikian. Melalui apa yang dilakukannya, para laron
mengingatkan kita betapa pentingnya menghadapkan diri kearah sumber
cahaya. Karena, menuju cahaya adalah sebuah fitrah bagi setiap
manusia. Didalam diri kita, ada sisi gelap. Dan ada pula sisi terang.
Jika kita tidak pernah menambahkan cahaya kedalamnya, maka sisi gelap
kita akan menjadi semakin banyak. Sedangkan, sisi terang akan semakin
berkurang. Untuk menjadi gelap; kita tinggal berdiam diri saja.
Karena cepat atau lambat dunia kita pasti menjadi gelap. Sedangkan
untuk mendapat terang, kita harus melakukan usaha-usaha yang sepadan.
Karena menanti dengan berdiam diri tidak memberikan jaminan datangnya
cahaya terang.

Bagi sang laron, menuju sumber cahaya adalah langkah paling akhir
misi hidupnya. Sedangkan bagi manusia, seberkas cahaya didalam
dirinya menyala melalui setiap perilakunya yang terpuji. Seperti
ketika mereka menghitung langkah satu, dua, tiga, dan empat; semuanya
berjalan membentuk sebuah untaian proses pencerahan jiwa. Kemudian,
tepat pada hitungannya yang kelima; mereka melakukan langkah terakhir
dalam hidupnya untuk menuju sang pemilik cahaya sesungguhnya.
Ditempat itulah kemudian mereka, berkumpul dengan para pencari cahaya
lainnya. Duduk bersimpuh disebuah lapangan luas, untuk mendekatkan
diri kepada sang pemilik cahaya sejati.

Setelah sampai disumber cahaya itu, tunailah sudah misi hidup seekor
laron. Dan setelah tiba disumber cahaya sejati itu; tunailah sudah
perjalanan panjang seorang manusia. Karena, ketika itu; kita bisa
menjelma menjadi manusia yang tercerahkan oleh cahaya kesejatian.
Seseorang yang berhasil melakukan perjalanan itu sesuai dengan
panggilan sang pemilik cahaya akan memasuki babak baru dalam siklus
hidupnya, yaitu; menjadi manusia sejati. Manusia yang memiliki
kematangannya secara spiritualitas, maupun fungsi sosial
kemasyarakatan. Sedangkan, mereka yang hanya matang secara spiritual,
tetapi tidak berfungsi secara sosial belum benar-benar mencapai
kesejatian itu. Sebaliknya, mereka yang secara fungsi sosial matang
tetapi melupakan kematangan spiritual adalah orang-orang yang hanya
bagus dimata sesama manusia. Namun, dihadapan Tuhannya; nilainya
layak dipertanyakan.

Bagi seekor laron, menuju cahaya adalah sebuah perjalanan sekali
seumur hidup. Oleh karena itu, seekor laron; mengerahkan semua yang
ada dialam dirinya untuk perjalanan suci itu. Dan ketika cahaya telah
memenuhi dirinya; dia menanggalkan sayap-sayapnya. Perlambang apakah
ini bagi kita? Sang laron tengah mengajari kita bahwa jika sudah
sampai kepada sumber cahaya, maka kita harus meneguhkan hati untuk
menutup segala kemungkinan yang bisa membawa kita kembali menuju
kegelapan.

Jika sayap itu masih dipeliharanya; maka cepat atau lambat, dia akan
tergoda untuk terbang menuju gelap. Dengan menanggalkannya, sang
laron menutup semua kemungkinan itu, supaya dia bisa memberikan
totalitas dirinya didalam terang itu. Meski untuk mendapatkannya, dia
harus mengorbankan sepasang sayap yang dimilikinya. Manusia tengah
diseru oleh sang laron, untuk juga melakukan pengorbanan yang sama.
Yaitu pengorbanan untuk membuang nafsu-nafsu yang sering menyeretnya
kepada sifat buruk. Dan menanggalkan sifat-sifat tak patut didalam
dirinya. Sehingga, ketika kita kembali pulang; kita benar-benar hanya
membawa cahaya putih lagi bersih. Sebersih jiwa seorang bayi yang
baru saja dilahirkan.

Hore,
Hari Baru!
Dadang Kadarusman
http://www.dadangkadarusman.com/

Catatan Kaki:
Keutuhan pribadi seseorang ditandai dengan kesediaannya untuk
membangun nilai dimata sesama melalui tindakannya, dan dimata
Tuhannya melalui kepasrahannya.